客户资源整合指根据客户价值为其提供差别化的物流服务，并努力与客户建立长期战略合作伙伴关系。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。

　　(一)服务――物流企业的产品。

　　物流企业的产品是管理服务。比如承运人管理、货运组织调度、配送中心管理与设计、信息流管理及物流系统规划设计等。

　　服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案、确定相应的绩效考核指标；另一方面，客户在将物流管理外包的同时往往保留着自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。

　　(二)客户――物流企业的重要资产。

　　首先是客户价值的识别和判断。物流企业以什么样的标准来评价客户价值，取决于它对客户的基本看法。一般来说，企业对于客户的基本看法有两种：一是看作企业的竞争对手；二是看作企业的重要资产。

　　作为竞争对手，物流企业与其客户之间是纯粹的“价格搏弈”关系。这种情况下，客户仅仅把物流运作外包作为降低运输或仓储等环节成本的措施，物流企业不需要为客户规划设计整体的或延伸的物流管理解决方案。所以，物流企业也就无法参与客户物流成本节约的全过程。作为重要资产，物流企业必须创建并维护良好的客户关系。通过提供的物流服务增强客户的市场竞争力。物流企业不仅要使客户的当前价值最大化，而且要使客户的寿命周期价值最大化。物流企业实施客户关系管理，培养客户忠诚度是一个长期的投资行为，必须制定企业长期发展战略来指导这一行为。

　　(三)老客户――物流企业客户资源整合的重点。

　　物流企业需要做两件事：留住老客户和发展新客户。据统计，开发新客户的成本大约是留住老客户的5倍，所以重点应放在老客户方面。而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进作用。有专家认为：如果企业的年客户流失率达到20%，就要好好找一找自身的原因了。

　　如何留住老客户？最根本的是要掌握客户服务理念。物流企业应当经常考虑这样一些问题，并对自己的服务做出相应调整：

　　――客户是否对现有的物流服务有不满意的地方？

　　――是否有客户提出的物流服务要求企业现在做不到？

　　――现有服务能力与客户要求的差距在哪里，原因是什么？

　　――客户是否已经调整了自己的发展战略？

　　――客户是否要进行营销渠道的结构调整？

　　――客户的产品品种是增加了还是减少了？

　　――客户是不是又开辟了新的市场？

　　――是否了解客户的生产组织和营销管理方式？

　　――是否对客户的物流服务需求有透彻的理解？

　　――是否对客户产品的物流运作特性有充分的了解？

　　――是否对客户所属行业的竞争态势有充分的了解？

　　――是否了解客户的客户和其供应商的供应商？

　　――是否对物流服务的法律环境有充分的了解？

　　――自己与竞争对手的差距在哪里？

　　――去年的客户今年还有多少仍然在册？

　　――本企业是否有一个物流服务创新的计划？等等。